Construir uma função de UX do zero como infraestrutura econômica. Entrei como UX Manager reportando ao Diretor de Produtos Financeiros. Herdei uma equipe de design orientada exclusivamente à execução e a transformei numa capacidade organizacional governada e conectada ao P&L, operando em 15 produtos e 7 canais.
Entrei na Midway como UX Manager reportando diretamente ao Diretor de Produtos Financeiros. O que encontrei foi uma equipe de design operando exclusivamente como camada de execução: designers alocados em squads, respondendo a briefs, entregando telas. Sem estrutura de governança. Sem função de pesquisa. Sem design system. Sem mecanismo conectando decisões de design a resultados de negócio. A função existia sem a capacidade organizacional de gerar saídas consistentes e mensuráveis.
Sete designers distribuídos por squads sem governança, sem padrões compartilhados, sem capacidade de pesquisa e sem visibilidade executiva. Decisões de design eram tomadas localmente, de forma inconsistente e sem conexão com o P&L. A função era um centro de custo sem retorno mensurável.
Design gera valor econômico quando opera como infraestrutura: padronizado, governado, mensurável e conectado a sinais de receita e risco. A transformação exigiu construir essa infraestrutura do zero: estrutura de time, função de pesquisa, design system e modelo de governança. Cada elemento era pré-requisito para o seguinte.
Escalar o time de 7 para 11. Criar UX Research & Strategy e Content Design como funções organizacionais formais. Implementar um design system governado e integrado à engenharia. Estabelecer governança formal via Azure, RACI e rituais de design review. Depois conectar tudo: jornadas, blueprints e pesquisa a sinais de P&L em tempo real.
Transformação organizacional nessa escala exige construção simultânea em múltiplas dimensões. As intervenções não foram sequenciadas. Governança, time, pesquisa e design system foram construídos de forma concorrente, cada um reforçando os outros. A decisão de mover em paralelo, em vez de sequencialmente, foi em si uma escolha de alocação de capital: comprimir o cronograma da transformação reduziu o período em que a organização operou sem capacidade plena.
"Construção sequencial de infraestrutura prolonga o período de capacidade parcial. Cada semana sem governança é uma semana de execução descontrolada acumulando dívida técnica e organizacional."
Princípio de liderança · Midway · 2023As quatro intervenções foram: escalabilidade e design de capacidade do time, arquitetura de governança formal, UX Research & Strategy como nova função organizacional e Design System como infraestrutura econômica. Cada uma está detalhada a seguir. Juntas, produziram uma função capaz de operar em 15 produtos e 7 canais simultaneamente sem crescimento proporcional de headcount.
Escalado de 7 para 11 designers. Distribuição de senioridade estruturada (Jr → Especialista) para corresponder à complexidade do domínio. Designers alocados em domínios críticos de produto em vez de squads genéricos. Eliminada a estrutura de ponto único de falha onde qualquer saída colapsava a cobertura de um canal.
Governança formal implementada via Azure DevOps, roadmap estruturado com ownership e critérios de entrada, RACI em todas as frentes críticas de entrega e Design Review como gate obrigatório de qualidade integrado à engenharia. A governança foi institucionalizada como padrão operacional não negociável.
Função de UX Research & Strategy criada do zero. Double Diamond padronizado como processo institucional de design: padrão obrigatório, não recomendação. 50+ estudos de pesquisa conduzidos e 15+ blueprints de serviço desenvolvidos, detalhando toda a operação em múltiplos pontos de contato. Os blueprints integraram jornadas físicas e digitais, sinais de NPS, logs de sistema e insights de pesquisa para acelerar a tomada de decisão estratégica e a geração de insights com suporte de IA. Filtro de alinhamento estabelecido: estudos sem conexão a prioridades estratégicas foram recusados, preservando capacidade para trabalho de alto ROI.
Biblioteca centralizada de componentes construída com documentação formal, padrões de uso obrigatórios, fluxo de governança DS Commit, integração com Storybook e conexão direta com repositório de código. Comitê de DS estabelecido com métricas de adoção estruturadas por squad. O Design System foi enquadrado e gerenciado como ativo de capital, não como projeto de tooling.
Transformação organizacional gera fricção. As intervenções descritas acima chegaram numa organização com estruturas de poder estabelecidas, prioridades concorrentes e padrões operacionais existentes. O modelo de governança se manteve porque decisões específicas foram tomadas com clareza, documentadas e aplicadas. Três conflitos foram definidores.
Transformação organizacional só é crível quando produz resultados econômicos mensuráveis. As intervenções construídas acima geraram retornos em três categorias: desempenho de receita, eficiência operacional e eficiência de capital através de alavancagem sistêmica.
A diferença operacional entre um time e um sistema é a previsibilidade. Um time produz saídas quando os indivíduos estão performando bem. Um sistema produz saídas de forma consistente, porque infraestrutura, governança e padrões operam independentemente de qualquer pessoa. Esse era o objetivo de design desde o início.
"Uma função de design que depende da presença do gestor para manter a qualidade não é uma função, é uma dependência. A infraestrutura construída foi projetada para operar independentemente de qualquer pessoa."
Retrospectiva · Midway · 2025O modelo organizacional operou 11 designers em 15+ frentes críticas simultâneas: App Midway, App Riachuelo, loja física (PDV), Cockpit, WhatsApp e Web. Sem camada de gestão intermediária. Interface executiva direta com Tech, Produto, Risco e C-suite mantida ao longo de todo o período. A complexidade foi gerenciada através de arquitetura de governança, não de headcount.
A transformação da Midway é replicável. As condições que a tornaram possível e as decisões que a definiram são transferíveis para qualquer ambiente de produto regulado operando em escala.
Execução sem governança acumula como dívida organizacional: retrabalho, desalinhamento, variância de qualidade e custo de escalação. Investir em arquitetura de governança cedo não é overhead, é redução de risco com retorno mensurável. O Ritual de Design Review e a governança do DS pagaram seu custo de implantação dentro do primeiro trimestre.
Recusar expansão de escopo, declinar pesquisas desalinhadas e estabelecer clareza de papel sob resistência ativa são decisões de proteção de capacidade com impacto direto na qualidade de entrega. Organizações que não mantêm clareza de papel não constroem capacidades escaláveis. A capacidade liberada ao dizer não é sempre redirecionada para trabalho de maior retorno.
Quando enquadrado como infraestrutura com métricas de adoção, governança e impacto econômico quantificado, o Design System conquistou sponsorship executivo e integração de engenharia. Gerou ganhos de capacidade mensuráveis sem expansão de orçamento. Isso é um resultado de eficiência de capital, não um argumento de qualidade de design.