A primeira plataforma digital de ponta a ponta para compra de automóveis no Brasil. Um projeto que me forçou a pensar em sistemas, não em telas, e que me fez compreender UX como orquestração entre camadas de serviço, APIs e momentos humanos que não podiam ser automatizados.
Quando a FIAT chegou até nós, o brief parecia enganosamente simples: construir a primeira plataforma digital de compra de carros do Brasil. Mas na primeira semana de descoberta, ficou claro que não era um problema de UI. Era um problema de infraestrutura de serviço usando uma interface digital.
O desafio não era projetar telas. Era orquestrar um sistema onde arquitetura de API, estoque de concessionárias, serviços financeiros, logística e emoção do cliente precisavam funcionar em harmonia, e qualquer falha em qualquer camada fragmentaria a experiência por completo.
O que tornava isso genuinamente difícil era o abismo entre o que os clientes acreditavam que acontecia e o que de fato acontecia nos bastidores. O fluxo antigo era uma máquina de geração de leads: você expressava interesse no site da FIAT e semanas depois uma concessionária ligava. O My FIAT precisava colapsar essa distância a zero, da intenção à entrega, totalmente rastreável, totalmente digital.
"A interface só funcionaria se o serviço funcionasse. Cada tela era um contrato com o processo de back-end que precisava existir por trás dela."
Antes de tocar num wireframe, precisava entender a arquitetura invisível. Conduzi entrevistas estruturadas com o Senior Planner para mapear parâmetros de público-alvo, e sessões separadas com engenheiros de API e executivos de tecnologia para fazer engenharia reversa das restrições e capacidades do sistema.
Essa pesquisa não validava suposições, descobria o que era sequer possível. A infraestrutura de API definiria o modelo de interação. Se o estoque não pudesse ser exibido em tempo real, seleção em tempo real estava descartada. Se o financiamento não estivesse integrado, o fluxo quebraria no momento mais crítico.
Em estreita parceria com a equipe de planejamento, mapeamos a jornada completa do consumidor, da primeira consideração à primeira semana de posse. Não foi um exercício de UX em silos. Trouxe planejadores, redatores e diretores de arte para uma sala comum e tornamos a jornada visível juntos.
Minha pesquisa competitiva foi deliberadamente internacional. O mercado brasileiro não tinha precedente direto, então analisei todos os mercados onde vendas digitais de carros foram tentadas, identificando padrões de navegação, sinais de confiança e arquiteturas de ponto de decisão que funcionavam independentemente do contexto cultural.
O padrão-chave: em todo mercado bem-sucedido, o configurador (modelo → cor → opcionais) era um ritual de construção de confiança, não um funil. As melhores experiências tratavam a customização como pertencimento, não apenas seleção.
Antes de um único pixel ser posicionado, facilitei um workshop interfuncional. A sala: redatores, planejadores, diretores de arte, designers de UX. A configuração: parede esquerda = jornada de compra. Parede direita = quatro pilares: Funcionalidades, Expectativas, Necessidades e Comunicação.
Cada pessoa respondia uma pergunta: "O que mais importa para você ao comprar um carro?" Em seguida, categorizamos, agrupamos e sintetizamos. A saída não era uma entrega, era um modelo mental compartilhado que toda a equipe referenciaria durante o projeto.
Este é o momento que reconheço agora como a decisão mais estrategicamente importante do projeto: investir em alinhamento antes de investir em design. Cada decisão subsequente avançou mais rápido porque essa base existia.
Os esboços vieram depois do workshop, não antes. Usei papel deliberadamente para avançar rápido e permanecer no nível conceitual. As questões eram sobre sequenciamento e lógica de sistema, não sobre design visual. O que o cliente deve ver primeiro? Qual decisão ele precisa tomar a seguir? Que informação é necessária em cada etapa e de onde ela vem?
Durante o wireframing, uma percepção mudou a direção do projeto: não estávamos desenhando um fluxo de compra, estávamos desenhando um ecossistema de compra.
O configurador, a calculadora de financiamento, a camada de estoque, o rastreador de pedidos, o agendador de entrega, não eram telas separadas. Eram estados interconectados de um único sistema. Projetá-los de forma independente produziria fricção em cada handoff.
Nesta etapa, meu papel migrou de criador para guardião. O Diretor de Arte era responsável pela execução visual. Minha responsabilidade era garantir que cada decisão visual honrasse os princípios de UX das fases anteriores: hierarquia clara, contraste acessível, revelação progressiva e tom emocional calibrado para uma compra de alta consideração.
Esta é uma distinção de papel que considero crítica em escala: a responsabilidade neste nível não é projetar cada tela, é criar as condições para que cada tela seja projetada bem. Me comuniquei através de specs anotados, requisitos de acessibilidade e revisões regulares, não assumindo o controle do artboard.
O design final alcançou o objetivo central: fazer uma transação complexa de múltiplas etapas parecer tão simples quanto uma decisão bem ponderada deve parecer. Não sem fricção. Navegável. Não minimal. Claro..
Trabalhei no My FIAT como Senior UX com foco em arquitetura de experiência, numa fase em que as lições ainda chegavam em tempo real. Olhando para trás, consigo nomear com precisão o que o projeto foi: projetar com as pessoas e através delas, não apesar da complexidade organizacional.
O instinto em projetos complexos é recuar para o trabalho individual. O My FIAT me mostrou que a habilidade mais difícil e mais importante é criar as condições para que a qualidade emerja de uma sala cheia de expertises diferentes, e que um workshop com a estrutura certa vale mais que cem horas sozinho no artboard.